Ashoka 的 Changemakers 是一个全球社区网站，它在管理超过 130,000 个用户联系人以及将他们与相应的基金会和非营利组织进行匹配方面面临着巨大的挑战。该组织需要将其网站上的用户数据与 Salesforce CRM 系统中的数百万条记录同步。他们使用的手动输入和数据复制流程产生的问题比解决的问题还多，导致许多机会被错失。他们需要一种自动化的方式将其网站上的用户数据与 Salesforce CRM 同步。

Petzl 是一家从事冒险、探索和救援的公司，他们在推出 B2B 网站时面临挑战。他们需要一个集成工具，将其后端 ERP 系统与面向客户的门户无缝连接。目标是让零售商实时查看库存情况，而无需诉诸冗长而复杂的手动编码集成。此外，他们需要将 ERP 数据与面向客户的 B2B 门户和 Salesforce CRM 连接起来，提供持续的实时数据同步，并在 Salesforce 中提供所有帐户数据的单一视图，供销售团队成员访问。

ACAL BFi 是一家泛欧洲技术分销商，其现有的基于编码的集成系统面临挑战。事实证明，该系统不可靠，需要太多技术资源，因此在公司寻求扩展时难以管理。该公司需要一个标准平台来降低提供公司 ERP 和 CRM 数据单一视图所需的成本和资源。集成是让 ACAL BFi 可靠高效地全面了解其客户和库存的关键，无论其用户使用的是 JD Edwards ERP 还是 Netsuite CRM 应用程序。

2016 年末，Esri UK 面临数据集成挑战。该公司需要支持一个特定用例，需要将多个数据源连接在一起，以更好地管理和报告关键业务信息。他们需要提取有关技术支持案例、产品使用统计数据和许可的信息，这些信息都位于几个不同的系统中。他们现有的软件无法支持这些集成的技术要求。他们希望使用 SOAP/XML 连接到多个 API Web 服务，并能够在标头段中传递动态值。由于只有一个小团队，并且没有必要的软件开发技能来在内部构建所需的解决方案，Esri UK 无法支持这样的部署，需要另寻他处。

Hanson Wade 是一家在全球范围内组织商业会议和社区活动的公司，其现有的中间件平台面临挑战。这些平台最初用于 Salesforce 和聊天通信平台之间的小型集成工作流。然而，随着该公司寻求构建更复杂的集成并扩展这些平台的功能，他们开始遇到限制。该公司正在处理陷入信息孤岛的数据、手动且容易出错的数据输入、对注册数据和接触点的可见性受限、财务报告延迟以及不可扩展的系统。

ZirMed 有紧迫的时间表来将他们自己开发的客户支持票务系统迁移到 Salesforce。除了从他们已有 10 年历史的客户支持应用程序迁移数据外，ZirMed 还希望将所有客户数据同步到 Salesforce。这样一来，他们的运营团队就可以从 Salesforce 内部访问他们需要的所有数据，无论这些数据最初是否是在 ZirMed 自己开发的应用程序中创建的。挑战在于将客户支持数据从已有 10 年历史的自己开发的应用程序迁移到 Salesforce，并同步数据，以便运营团队可以在 Salesforce 内访问所有客户信息。他们还需要提供一个强大但易于维护的集成平台，不需要外部专家。

Quiet Logistics 是一家从订单到消费者 (F2C) 的供应商，需要一种解决方案来将各种电子零售商客户系统与其自己的订单管理系统 (FMS) 集成，而无需改变内部或外部业务流程。每个客户都有独特的系统和流程，因此自定义代码是一种不可扩展且难以管理的选项。该公司需要一个简单但功能强大的集成平台来标准化这些流程。挑战在于让新的电子零售商拥有独特的系统和业务流程，而无需进行自定义集成。系统的维护也需要简单。

大波士顿基督教青年会 (YMCA) 在其 12 个分支机构中处理事故时遇到了困难。他们每年要处理大约 400 起事故，包括违反政策和滑倒、绊倒和摔倒等安全相关事故。该流程是手动的，包括创建物理事故表单、扫描并通过电子邮件发送给事故管理小组，然后由该小组负责确保事故得到解决。这种方法效率低下且耗时。如果没有一个集中的框架来收集和审查事故，就很难跟踪事故解决的状态、分析收集到的数据以及创建可操作且有意义的报告。

Winona Health 是一家社区医疗保健提供商，每年面临着管理 3,000 多起与患者和访客安全相关的事件的挑战。现有的事件管理软件无法与董事会授权的企业风险管理 (ERM) 计划集成。事件管理计划与 ERM 的分离降低了该计划的价值，因为事件是风险的表现。该组织需要将其风险缓解活动追溯到他们在医院事件方面的努力，以了解哪些控制措施最有效以及在何处提供额外资源。新系统的实施也带来了后勤挑战。客户与 LogicManager 签署协议和与之前的事件管理解决方案的合同结束之间只有 45 天的时间。员工报告患者安全事件的任何停机时间都会引起巨大的监管和责任问题。

该客户是一家领先的批发金融服务提供商，面临着实施《Check 21 法案》的挑战，这是一项允许组织创建纸质支票数字版本的新立法。这一流程被称为远程存款，遭到了一些客户的抵制，这些客户不了解新的合规流程并终止了与该公司的合作关系。客户担心可能会失去客户以及这种损失带来的财务影响。他们还担心他们的支票处理系统无法管理更大的业务量，以及对新地区的合规性问题。

这家健康保险提供商正面临严重的现金流中断，原因是大客户突然流失到竞争对手手中，尤其是在续约期间。该公司拥有多个部门和产品，并使用电子表格向首席财务官报告单独的账户收入和成本数据。将收入与直接成本联系起来、汇总这些信息并跟踪一段时间内的数据是容易出错且耗时的流程。产品使用的跨职能性质和重复计算数据使得结果难以准确解释。

客户是一家全球安全和航空航天公司，正在公司分支机构实施企业风险管理系统。其目的是识别和评估所有业务部门的风险，直至副总裁级别。由于风险和控制自我评估 (RCSA) 的参与者超过 500 人，风险管理团队面临大量数据，无法跨职能汇总到部门、相应业务部门甚至整个企业。客户的数据收集方法由不同的电子表格组成，没有一致性或年度趋势。风险管理团队花了近四分之一的时间来分析审计和董事会报告的数据，但结果与公司的战略计划只有松散的联系，与审计职能完全无关，后者汇总到同一个行政部门。该组织每年还花费超过 10,000 美元外包调查分发。

全球玩具制造公司乐高集团拥有全面的风险管理计划。该公司的风险管理方法是积极主动且广泛的，并被评为 2015 年 RMM 认可计划的获得者。该公司的风险管理计划基于三个核心流程：详尽的风险识别方法、针对关键业务项目的积极风险管理流程以及对关键战略和复杂计划的研讨会式审查。

C1 Bank 是一家发展迅速的美国银行，在高层管理人员的支持下，制定了企业风险管理 (ERM) 计划。该银行已在技术、人员和培训方面进行了投资，以建立强大的风险管理计划。风险团队实施了最佳实践框架，包括风险成熟度模型 (RMM)，以建立风险识别、评估和监控流程。然而，该银行在来年面临着重大挑战。它即将与阿扎克斯银行合并，这将需要将重点从完善现有流程转移到确保 ERM 计划顺利过渡到更大的实体。

国际航空运输协会 (IATA) 承担着广泛的全球责任，包括促进航空业的安全、保障、可靠性和合作。为了有效地管理这些责任，IATA 自 2006 年以来制定并完善了其风险管理计划。最初，该计划与 COSO 框架保持一致，但随着 ERM 的内部发展需要更全面的指导，IATA 采用了其他框架，包括 RIMS 风险成熟度模型。然而，挑战在于为风险评估建立坚实的基础，其中包括标准方法、流程以及记录和报告系统。该系统将在整个组织中用于评估和分类风险以实现业务目标。

Infinity Property and Casualty Corporation (IPACC) 是一家全国性的汽车保险公司，专门提供非标准汽车保险。他们与 12,500 多名独立代理商合作，为那些由于驾驶历史、车龄、车辆类型等原因无法通过标准提供商获得保险的人提供保险。该公司因其跨部门和跨级别的参与而获得 2015 年 RMM 认可计划的认可。然而，该公司在保持部门间开放有效的沟通渠道以及提高各领域对企业目标的认识方面面临挑战。

加州大学是一个大型公立研究型大学系统，其强大的风险管理计划几乎融入了大学的各个方面。然而，由于规模庞大，该大学面临着一个挑战，即要知道应该将时间和资源集中在计划的哪些领域。风险服务部门使用 RIMS RMM 来评估大学风险管理流程的当前和最佳状态。他们的 RIMS RMM 评估结果用于验证优势并确定其 ERM 框架中需要改进的领域。

切萨皮克雇主保险公司是一家非营利性非股份制公司，自 1914 年以来一直为马里兰州的企业提供工伤赔偿保险，该公司一直在实施新的企业风险管理 (ERM) 计划，以确保其计划的主动性。该公司推出了每月风险仪表板和十大风险应对计划。这些计划利用其 ERM 计划的现有方面，包括风险偏好、容忍度和十大已识别风险，以揭示可能的改进领域和风险团队的行动计划。挑战在于确保风险计划取得成功，并确保 ERM 团队的参与度增加。

乔治亚州农业局互助保险公司® 一直苦苦挣扎于低效的风险管理流程。该公司花费了大量的时间和资源来通过电子表格构建和发送风险评估，而没有时间将最重要的方面综合成简单的管理报告。这导致一线员工的参与度有限，无法实现风险管理的真正价值。该公司还苦苦挣扎于一种文化，即组织中的一些部门和层级被认为没有完全意识到风险。

该银行总部位于美国南部，在全国拥有 255 多个分支机构，在管理第三方风险方面面临挑战。在与 LogicManager 合作之前，该银行使用多个第三方单点解决方案来管理其供应商，这导致集成度低、沟通问题，并且需要大量手动工作来维护准确的数据和报告。该银行最近经历了两次合并，规模扩大了一倍，资产超过 200 亿美元，企业风险团队在大约 24 个月内从 12 人增加到 150 人。这种快速的增长和扩张对尽职调查和数据集成提出了重大挑战。该银行依赖多个流程和系统，包括 Excel、SharePoint 和另一个外部第三方管理解决方案，这些流程和系统效率低下且容易出错。

英国托管服务提供商 Niu Solutions 正在寻找一种云编排解决方案，既能加速部署，又能保持所提供解决方案的质量。该公司希望在 IT 自动化的优势与技术团队的技能之间取得平衡。他们评估的许多编排解决方案都倾向于供应商锁定，而不是采用与云无关的方法。Niu 提出这一要求的另一个主要驱动力是客户日益感受到的“影子 IT”问题。影子 IT 造成了巨大的预算、安全和合规性问题，在金融服务和零售等受到严格监管的行业尤其麻烦。Niu 的长期目标是为客户提供更具动态性的自助服务功能，并带来易于部署的好处，但不会带来相关风险。

REN 在国内和国际上取得了长足的发展，同时还致力于进一步提高性能和服务质量，因此他们于 2018 年启用了两个新数据中心，用于托管该国的关键信息和电信系统。REN 的原始数据中心彼此孤立，相距数百公里，主要使用灾难恢复 (DR)。配置新应用程序或虚拟机需要两到三周的时间，需要将不相连的技术拼接在一起，而且需要手动操作，容易出错。此外，由于专注于虚拟机 (VM) 配置而不是应用程序架构、缺乏遥测和分析以及分布式员工和承包商之间知识共享的困难（这是可以理解的），REN 团队在努力为未来发展做好准备时面临巨大挑战。面对技术债务和遗留流程，REN 意识到实施统一的应用程序编排和自动化方法所带来的可能性。他们的新使命是实现单一的端到端工作流程，让所有利益相关者都能完全了解情况。

EUMETSAT 是一个政府间组织，负责运营一个广泛的气象卫星系统，它认识到用户在使用其数据方面的期望、需求和行为发生了变化。越来越多的用户希望从自助服务配置和托管在公共数据湖上的服务中获益，最好是与他们自己的本地 IT 环境相结合。这些新需求与 EUMETSAT 的内部 IT 需求相结合，导致了两个基本领域的定义：任务关键型和通用型。这两者都需要外部弹性以及允许无缝用户体验和访问托管软件和数据服务的架构。为了实现这一点，EUMETSAT 需要灵活性来连接各种云、工具、供应商和平台。

Expedient 的客户希望将大量应用程序迁移到云运营模式中，其中包括他们在本地、托管数据中心或超大规模云中拥有的应用程序和资产组合。但是，找出将工作负载从当前环境最佳地放置在正确的云运营模式组合中是一项复杂的挑战。许多客户只完成了 30% 的迁移，原因是他们不知道有多少应用程序适合超大规模云模式，也没有设想其他方式来实现他们的目标。Expedient 需要一个通用的控制平面，它可以解锁并提供对客户端计算资源的访问，同时还为 Expedient 提供改进服务交付的工具。需要解决的主要问题是让客户更容易地将资源配置到多个云中而不会增加复杂性，提供对成本的洞察以确保客户获得最佳的性价比，并能够提供跨云的治理和对安全性的洞察。

这所大型多校区州立大学拥有多元化和开放的 IT 运营结构，每个学院和行政部门负责其本地 IT 需求。集中式 IT 服务团队专注于提供对某些 IT 服务的共享访问，包括为数十个团体和数百个最终用户托管的私有云。该大学的虚拟机 (VM) 托管服务已经建立了自己的自主门户来为大学提供服务。然而，由于新的 IT 优先事项，自主门户不再是未来的关键举措。这引发了寻找一种新的自助式 VM 托管和私有云方法的需求，这种方法更可靠、更易于维护。IT 团队已准备好摆脱手动为大学最终用户配置应用程序和 VM 的“麻烦”业务，其中许多人没有技术技能。这些用户通常需要在下班后或周末访问 IT 服务，并希望采用自助式配置方法。是时候找到一种方法来减少服务单量、集中托管 VM 平台并提高服务交付率了。

Ficolo 是一家数据中心和云交付公司，面临着转型为云提供商的竞争压力。该公司希望向客户提供批发混合云服务，而不是简单地提供商品公共云服务。然而，Ficolo 面临的挑战是找到正确的管理和自动化方法。目标是为多个使用公共云的私有云客户提供半公共共享云解决方案。同时，该团队还看到了帮助软件即服务 (SaaS) 提供商开发和托管其应用程序的机会。对于这些客户，Ficolo 不仅必须提供多云管理，还需要高度自动化的配置引擎来提高客户端软件发布的速度。

2020 年，美国运通全球商务旅行公司 (GBT) 面临重大的业务和技术挑战。第一个主要关注领域是灾难恢复场景中自动化基础设施部署的速度和效率。该公司与第三方系统集成商建立了合作关系，该集成商拥有一支庞大的团队来手动测试和执行灾难恢复，包括配置应用程序和基础设施。GBT 决定彻底改变这种方法，以创建一种更省时、更经济的方式来执行热/冷站点级重建。与 Morpheus 的首次合作取得成功，激发了人们利用该平台协助数据中心整合和公有云采用的兴趣。这个新项目有自己的一套熟悉的要求。它需要具有成本效益，并能快速上市。

阿斯利康的全球基础设施服务 (GIS) 部门充当集中架构和工程团队，支持来自七个关键业务部门的大量 IaaS 和 PaaS 请求。与当今大多数行业一样，生物制药行业是一个时间就是敌人的领域。速度是竞争差异化的货币，因此 GIS 领导层一直面临着在更短时间内提供更多价值的压力。在分析流程后，该团队确定，由于系统和团队之间的手动交接和批准，开发人员对资源的请求平均需要 80 个工时才能完全交付到生产就绪状态。公司发展得太快了，不能再继续存在这种瓶颈。GIS 团队知道，除非他们引入额外的自动化和编排来简化流程，否则可能会阻碍未来向内部客户的交付时间。

该公司是一家领先的 EMEA 金融科技公司，专门优化高速金融交易，其开发团队和运营团队之间存在巨大差距。由于其关键任务平台上有超过 5,000 名用户，该组织需要有效的 DevOps 来快速提供新功能，以满足用户需求并在这个竞争激烈的市场中超越其他提供商。然而，虽然开发部分进展迅速，但运营团队尚未转型。集中式 IT 运营仍在使用传统方法进行配置和软件发布，这意味着推出新软件功能可能会延迟长达 6 周。这导致了文化问题，导致应用开发团队和 IT 运营团队之间产生分歧。该组织认识到，成功实施 DevOps 计划的唯一方法是让开发团队实现真正的自助服务。

Exponential-e 的开发团队一直在寻找能够帮助客户最大程度利用 IT 基础架构的解决方案，同时帮助 Exponential-e 在竞争中脱颖而出。他们发现了围绕云采用的三个基本痛点：数据管理对大多数组织来说仍然是一项成本高昂且日益复杂的挑战。即使使用云数据复制服务，用户仍因无法在最需要的时间和地点分配资源而感到沮丧。大多数客户使用不止一家云服务提供商。但是，他们在混合环境中添加的提供商越多，确保整个业务环境中的数据透明度和可见性就越困难。此外，云提供商越多意味着客户控制越少。云在国际上以无处不在的方式扩展几乎是不可能的。公司没有找到一家在世界每个地区都具有同样强大影响力的云服务提供商，而是意识到大型超大规模提供商和区域提供商都只能提供局部的地理主导地位。