Coolfront 是一款针对 HVAC、管道和电气承包商的创新移动应用程序，在管理大量入站潜在客户方面面临着重大挑战。尽管他们的营销工作取得了成功，但小型销售团队仍无法跟上潜在客户的数量，导致许多潜在的机会被遗漏。销售团队负担过重，无法有效跟进所有线索，导致订单积压。我们面临的挑战是找到一种方法来对潜在客户进行分类，找出最有前途的潜在客户，并确保及时跟进，同时又不会给本已紧张的销售和营销团队带来额外的压力。

Stivers Ford Lincoln 是阿拉巴马州蒙哥马利市的一家家族经销商，在提高销售和领先资格方面面临着重大挑战。在消费者减少汽车等大件购买的时期，经销商正在努力提高销量。与大型经销商相比，Stivers 的库存较少，因此需要更智能地工作，更有效地寻找潜在客户，并提供一种将一次性买家转变为终身客户的客户体验。然而，随着越来越多的购车者在线请求报价，Stivers 的业务发展中心 (BDC) 发现，在潜在客户准备好与销售人员交谈之前，手动捕获和培育这些潜在客户非常困难。简单地向 BDC 添加更多人员的旧模式已经行不通，导致许多交易流产。

Sysco 旗下公司 CAKE 面临着使用“冷电子邮件”方法联系超过 425,000 名 Sysco 客户的挑战。这项任务相当于 10 名销售开发代表的工作。当 CAKE 被价值 480 亿美元的食品服务领导者 Sysco 收购时，这一挑战变得更加复杂。此次收购使得 CAKE 的销售策略必须从外部销售方式转变为纯粹的内部销售模式。这意味着 CAKE 必须以虚拟方式向餐厅经营者介绍其高科技产品，同时强调其与 Sysco 的关系。该公司还必须培养与潜在客户的关系，并确保 CAKE 销售代表联系客户的最佳时间。

IBM 是一家拥有 105 年历史的公司，传统上一直专注于技术服务和产品的面对面销售。然而，随着数字渠道的兴起，该公司面临着将数字营销整合到其既定的以销售为中心的模式中的挑战。由于 IBM 长期建立的基础架构已经过时并且需要定制增强功能，因此这一任务尤其困难。该公司需要过渡到更现代化的全球管理平台，同时避免定制增强。此外，IBM 需要改变营销人员的思维方式，将客户的旅程视为更广泛、更灵活的东西。另一个主要挑战是通过数字渠道引入电话就绪潜在客户的比率较低。

Extreme Networks 是一家领先的软件驱动网络解决方案提供商，在充分利用其营销投资方面面临着重大挑战。尽管通过贸易展览、网络研讨会和其他活动产生了大量销售线索，但该公司仍难以系统地跟进每条线索。这是由于潜在客户数量庞大，而且缺乏单独与每个潜在客户接触的资源。无法有效地跟进这些销售线索意味着会错过潜在的销售机会，并且营销投资的回报率也不会达到应有的水平。我们面临的挑战是找到一种方法来与每一位潜在客户互动，培养他们的兴趣，并将其转化为销售机会。

Boch Automotive Dealerships 是新英格兰一家著名的汽车经销商，它正在努力应对在后续流程中取得适当平衡的挑战。他们的目标是将高质量的潜在客户转化为满意的客户，而不是过多的跟进让他们不知所措。随着公司的发展，这一挑战变得越来越复杂。他们需要确保他们的响应及时、彻底且人性化，同时还要评估引入的潜在客户的质量。另一个重要问题是电子邮件传递效率低下。尽管投入了大量时间来制作令人印象深刻的电子邮件，但由于它们被过滤成垃圾邮件，因此无法到达客户手中。

斯诺霍米什基督教青年会 (Snohomish YMCA) 是较大的 Y 特许经营机构的一部分，在重新吸引前会员和不活跃会员方面面临着重大挑战。在健身行业，俱乐部通常每年都会失去 50% 的会员资格。对于斯诺霍米什基督教青年会来说，这意味着每年损失 10,000 名会员。此外，该俱乐部还拥有来自营地、儿童保育、个人训练、青少年运动和其他点菜项目等各种项目的 12,000 多名未接触过的潜在客户。该俱乐部仅有两名员工，无法有效跟进这些线索，导致大量潜在会员尚未开发。

ESET 是一家全球 IT 安全软件和服务公司，其销售结构面临着独特的挑战。与许多企业不同，ESET 没有专门的销售开发团队 (SDR)。相反，潜在客户在传递给销售团队之前先通过营销计划进行资格鉴定。这种设置导致潜在销售线索在销售漏斗中停滞不前，从而导致销售合格销售线索的数量减少。缺乏专门的团队来吸引和鉴定潜在客户意味着会错过潜在的机会，并且销售团队无法专注于感兴趣的买家。

Beck & Masten Buick GMC 是一家家族经销商，面临着增加外展量和参与度的挑战。尽管是全国顶级的别克 GMC 经销商之一，但他们在有效地与潜在客户和客户互动方面遇到了困难。该经销商拥有一支由 27 名新车销售人员和 13 名二手车销售人员组成的庞大团队，但他们花费了大量时间进行繁琐的外展活动。这在业务的服务方面尤其具有挑战性，该团队依靠推销电话和电子邮件来吸引客户前来接受服务，导致参与率低下，团队感到沮丧。

萨特共享服务 (S3) 为全国的医生团体和卫生系统提供健康管理和行政服务。他们的目标受众包括想要建立自己的联络中心的大型医疗保健提供商，以及希望通过提供下班后应答服务和诊所访问来增强患者体验的提供商。然而，由于贸易展览、网络研讨会和兴趣拓展带来的潜在客户数量稳定，S3 业务开发团队几乎不可能与每一个潜在客户进行接触。该团队最初尝试了传统的销售模式，即雇用业务开发代表来处理传入的潜在客户，但预算现实阻止了团队以满足需求所需的速度增长。

DocStar 是 Epicor Software Management 的一个部门，专门从事文档管理和业务流程管理。他们每月收到约 500 个潜在客户，其中大部分是通过其网站产生的入站潜在客户。为了管理这些潜在客户，他们会根据人口统计、公司统计和行为数据对其进行评分，然后将其发送给业务开发团队进行跟进。然而，这种确定潜在客户优先级和后续跟进的方法提出了挑战。业务发展代表 (BDR) 很难达到每个潜在客户的外展尝试次数配额，特别是当潜在客户数量很高时。此外，外展的时机通常不是最佳的，在客户旅程中要么太早，要么太晚，对潜在客户没有价值。

IHS Markit 是一家价值 50 亿美元的信息服务公司，在管理因广泛的营销活动和媒体曝光而产生的大量咨询方面面临着重大挑战。该公司在金融服务、汽车和能源等关键市场开展业务，难以识别和提升适合其理想客户资料或准备进行销售参与的潜在客户。挑战不仅在于询问量，还在于销售团队跟进潜在线索的能力。该公司需要一种解决方案来帮助他们在不增加员工人数的情况下管理如此高的销售量，同时提高客户保留率和扩张能力。

无论是在时间还是金钱方面，发掘潜在客户对于公司来说都是一项重大投资。然而，许多公司都在努力有效且高效地跟进这些潜在客户并将其转化为销售团队的合格机会。这是美国第三大电信公司 CenturyLink 面临的挑战。该公司正在寻找一种方法，将来自各种入站和出站渠道的更多潜在客户转化为潜在客户。

洛杉矶电影学院是一所以其个性化学生关系而闻名的著名机构，其营销部门面临着重大挑战。学校营销团队的任务是跟进对该机构表现出兴趣的潜在学生。然而，球队未能实现每次领先 7 次触球的既定目标，平均只有 1.6 次触球。招生和营销副总裁 Ben Chaib 发现了这一不足，他指出，缺乏足够的后续行动阻碍了学校将潜在客户转化为实际学生的能力。我们面临的挑战是找到一种方法来增加每个潜在客户的接触次数，从而提高潜在客户的转化率并确保更一致的转化。

该客户是优质生活方式产品设计、营销和分销领域的全球领导者，面临着多项挑战。他们希望通过转变端到端规划能力来更快地响应市场机会和供应中断。他们需要一个可扩展的解决方案，使他们能够推迟有关数量、型号、目的地、价格和流量的决策，从而通过提供透明度和灵活性来降低库存风险。该公司还难以快速识别产品交付周期和市场关闭之间的行动，并且规划和购买策略缺乏一致性。此外，由于时尚行业的波动性，他们不断面临原材料采购、染色批次、裁剪等时间和数量的优化挑战，以确保满足客户需求。最后，由于存在多个品牌、地点、分销渠道和供应商，在低接触数字环境中以异常管理为重点的有效沟通和高效工作非常困难。

该公司是工程连接技术领域的全球领导者，在供应链管理方面面临着重大挑战。该公司在大约 100 个国家/地区拥有 10,000 多名客户，经常面临产能限制和核心规划问题。缺乏预报可见性是一个主要问题，预报的准确性很高，并且比标准滞后几个月。这导致强烈需要改进需求信号，以确保正确的容量调整。此外，由于缺乏对 3-5 个月的产能负荷的了解，该公司还面临材料和产能限制。该公司还无法进行实时情景规划，也无法评估情景的财务影响。此外，他们缺乏评估不同场景的供应链支持能力的能力。

该客户是汽车和工业领域的全球领先供应商，在管理 OEM 预测的质量和准确性方面面临着重大挑战。该公司无法利用外部市场驱动因素来预测需求，并且严重依赖 Excel。这导致预测的质量和准确性存在很大差异。此外，OEM 预测之间的需求缺乏一致性，这些预测存储在多个 Excel 工作表中。该公司还可以从 IHS 等提供商处获取外部市场数据，但未能成功利用这些数据来改进需求规划。此外，容量检查是在 Excel 中手动完成的，这导致执行系统 (SAP APO) 之上缺乏一层智能。

这家海洋电子公司是一家专门为休闲和商业海洋领域提供导航、海洋仪器和探鱼设备的公司，在供应链管理方面面临着重大挑战。由于许多孤立的流程，该公司无法整合商业、供应和需求规划，导致销售损失和库存过剩。缺乏端到端（E2E）可见性以及无法应对不断变化的市场动态进一步加剧了这种情况。由于各种互不相关的规划系统在孤立的环境中运行，该公司无法在整个供应链中创建真正的端到端可见性。此外，该公司经常出现库存过剩和短缺的情况，只有 10% 的 SKU 在网络上拥有健康的库存。需求预测的准确性，特别是与新产品推出相关的预测准确性相当低。

一家世界知名的乐器和设备零售商在美国拥有近 300 家商店和一家顶级直销网站，其商品规划系统正陷入困境。该系统无法跟上品牌和渠道的需求，导致规划流程脱节和决策不理想。该零售商正在努力管理新产品和现有产品的销售。现有流程仅专注于零售实体渠道，并采用 Excel 电子表格构建，既繁琐又容易出现人为错误。整个企业没有“开放购买”的整体观点。此外，该公司缺乏季前规划和季中预测之间的一致性，因为流程脱节、不标准化且管理各自为政。该公司还希望规划自有品牌业务的增长和渗透，并加强与顶级供应商的合作伙伴关系。

该客户是一家办公设备在线零售商，其库存管理和送货服务面临挑战。他们直接进口产品并将其运送到当地的配送中心 (DC)，这使每个配送中心面临库存过剩或缺货的风险。该公司试图通过建立补货中心并将产品从该中心运送到每个配送中心来降低这些风险。然而，他们收到的销售计划的准确性较低，并且严重依赖滞后指标。此外，卡车装载计划是手动完成的，这是一个耗时的过程，经常导致所需卡车数量的错误计算。最后，考虑到集装箱的容量，最小起订量的管理和复杂的订购条件都是在Excel中管理，效率不高。

该案例研究围绕一家领先的轧制铝生产商和一家饮料罐回收领域的全球领导者展开，该公司还为汽车、消费电子、建筑、铝箔和包装领域的客户提供服务。该公司拥有复杂的多阶段生产流程，包括内部和外部运营。面临的挑战是调整这些运营以最大限度地提高性能并简化生产。该公司还寻求减少碳排放。以前的规划流程是通过 Excel 进行的，效率不够高。公司及其运营合作伙伴之间的信息流对于推动绩效改进也至关重要。

这家多品牌美容零售商在美洲经营着 600 多家商店，在规划过程中面临着重大挑战。该公司无法在中央和地方团队之间进行协作规划并进行实时场景规划。现有的商品财务规划 (MFP) 生态系统是遗留规划工具、数据导出和不同的 Excel 电子表格的组合，导致整个规划过程效率低下。该公司的利润规划是其全球财务业绩的关键环节，但也存在问题，因为他们无法规划和审查利润组成部分和影响。此外，营销、销售、财务和供应链职能部门各自独立运作，各自有自己的假设和事实版本。

该公司是美容、家居和个人护理产品直销领域的全球领先者，正在努力应对供应链管理方面的重大挑战。主要问题是无法及时感知需求和供应中断，这阻碍了他们对这些中断的响应。由于商业、金融和供应链职能之间缺乏协调，导致运营和决策脱节，情况变得更加复杂。公司还缺乏实时场景规划的能力，无法评估各种场景的财务影响以及评估不同场景的供应链保障能力。营销、销售、财务和供应链职能部门各自独立运作，每个部门都有自己的假设和事实版本。

这家专门从事制造和流程自动化传感器制造的跨国公司在供应链管理方面面临着重大挑战。由于大量相互独立的规划系统各自为政，该公司缺乏整个供应链的端到端 (E2E) 可视性。这种可见性的缺乏导致决策不理想，决策通常基于意见而不是数据驱动的事实。此外，规划团队花费大量时间进行手动数字处理活动，例如数据验证、收集和操作。该公司还无法进行实时场景规划并评估不同场景的财务影响。缺乏评估各种情况下供应链支持能力的能力进一步加剧了问题。

一家跨国咖啡烘焙商和零售商在全球拥有超过 30,000 家咖啡馆的网络，其运营面临着重大挑战。该公司的咖啡师每天花费大约六个小时处理订购、库存管理和预测等行政任务，这削弱了他们专注于客户服务的能力。此外，由于预测不准确，该公司还面临着严重的食物浪费问题。这个问题很复杂，因为每家商店库存有 500 到 5,000 个 SKU，需求波动受到天气、品种、定价和当地活动等因素的影响。该公司投资了数据科学团队并开发了专有算法来预测天气对需求和商店客流量的影响，但这些并没有充分发挥其潜力。

这家跨国运动服装和鞋类品牌拥有全球影响力，但由于市场瞬息万变、交货时间长和手动工具分散，因此面临着挑战。这些因素阻碍了预测的准确性和填充率。该公司正在努力应对耗时的手动需求预测流程，该流程无法跟上市场趋势或有效塑造需求。此外，缺乏有效和高效的原材料汇总采购规划，导致交货时间过长，并且对不断变化的需求做出反应的灵活性较低。供需匹配的过程复杂且耗时，并且没有最大限度地提高响应市场波动的能力或根据需求位置快速重新平衡库存。

这家从事制造、销售和分销油漆、涂料和家居装饰产品的印度跨国涂料公司在采购过程中面临着重大挑战。该公司必须每天手动调整采购申请，以适应不断变化的需求和供应。这种人工干预会导致采购订单 (PO) 放置中有关数量和时间的错误，从而对收入和库存水平产生负面影响。此外，该公司必须将油轮调度与工厂库存水平同步，使原材料与需求保持一致。也有供应商意外取消采购订单或寻求修改采购订单的情况，从而导致潜在的收入损失或延迟。

该客户是一家在 170 多个国家/地区开展业务的美国跨国可再生能源公司，正在努力应对供应链的重大转变。该公司正在处理其产品组合中越来越多的复杂配置和迅速扩大的客户群。模具产能规划、叶片制造、叶片运输、客户现场叶片安装等规划流程脱节，导致成本和库存问题。该公司还缺乏对从模具产能规划到客户现场安装的限制和成本的了解。此外，由于业务流程和支持系统分散，规划团队无法跨多个职能部门进行协作。遗留流程和工具导致规划人员根据数据快照进行耗时的规划和报告工作。规划人员大部分时间都花在数字计算上，而不是智能规划和决策上。

这家专门从事互联网相关服务和产品的美国跨国科技公司在管理其全球数据中心方面面临着重大挑战。该公司缺乏用于产能建设的端到端物料需求计划系统，导致按时交货和库存失调等问题。该公司的服务器和网络设备规划流程非常复杂且不可行，导致数据中心交付中断。此外，该公司无法规划正确的技术/供应商分配组合，导致人为短缺。该公司的手动流程不可扩展，影响了可预测性、成本覆盖范围以及支持业务指数级增长的能力。

全球最大的啤酒公司之一拥有 400 多个不同的啤酒品牌，在端到端规划过程中面临着重大挑战。该公司使用的是 SAP/APO，但它无法提供所需的预测准确度。预测过程中使用滞后指标导致预测精度较低。此外，该公司无法快速、智能地运行需求和供应场景，导致决策不理想。所有关键场景都是在电子表格中开发，效率低下且容易出错。此外，需求计划、供应计划、S&OP 和 S&OE 等关键计划流程都是在孤岛中执行的，无法将不同时间范围内的各个点连接起来。缺乏整合和可见性是公司规划过程中的一个主要障碍。